百度 据路透社上海3月22日报道，据公司新闻稿，目前ACI为全球超过5100家机构提供电子支付服务，客户包括上千家大型金融机构与商户。
效率、效能，是当下何小鹏在企业内部推动改革的重点。
文｜《中国企业家》记者 任娅斐
全国两会期间，第一次在“代表通道”发言的何小鹏有些紧张。他在微博写下了自己的感受，也给新的一年加油打气，“路不长，扎实走，行稳致远。”
今年是小鹏汽车董事长、CEO何小鹏履职人大代表的第三年，围绕人形机器人、低速无人驾驶、智能驾驶保险、低空经济领域，他提交了四份建议。
在几天的内部审议会中，何小鹏发现一个冲突点：一方面，现在基层公务人员每年的工作量很大，另一方面，反映基层问题的代表期望不断地增加政府处理事务的效能。于是在3月9日的分组审议上，他提出一个建议，借助“人工智能+”去赋能基层治理效能提升。
令何小鹏惊喜的是，在3月10日，他就收到了有关部门的专题研究和书面答复。何小鹏表示，为这种运行的高效率点赞。
“效率、效能”，也是当下何小鹏在企业内部推动改革的重点。2022年底，小鹏汽车开始组织调整，过去两年里虽然痛苦，但改革初见成效。2024年，小鹏汽车陆续推出MONA M03和P7+两款产品，交付量在去年年初不到1万辆，12月交付量逼近4万辆。今年2月，小鹏汽车交付量达到30453辆，再次成为国产新势力交付量第一。
过去两年，小鹏汽车到底做对了什么？
何小鹏在接受《中国企业家》独家专访时表示，“一是重新思考，自我涅槃。二是刀口向内。三是如何真正做到用户导向。”
他也坦承，公司一路走来也是战战兢兢。2025年，他希望做到“行稳致远”。“我对内部的要求是，走慢一点，把基础工作做扎实一点，把产品力做好一点，把组织再想多一点，留出一些精力来锻炼内功，给自己更长的时间把技术做好。”何小鹏说。
何小鹏认为，2025~2027年将是中国汽车行业最卷的三年，也是小鹏汽车最关键、最有机遇的三年。他希望在这三年里面，一要做好短长板的组合，二要把规模销售做好，“而且还是有质量的规模销售”。
在采访中，他还就机器人、智驾竞争、内部管理变化等话题谈了自己的看法。
以下为何小鹏采访内容整理（有删减）：
谈人形机器人：20年，500亿
《中国企业家》：今年两会，你带来了四份建议，其中一份建议是关于人形机器人，你希望机器人行业可以借鉴早期新能源汽车的成功经验。如果相应补贴政策出台，是否可能会引起产能过剩和骗补等问题？
何小鹏：我觉得不可能。新能源汽车补贴实施多年，相关的主管部门已经看到了无数问题，并且快速解决了很多问题。我认为他们非常睿智，不会出现同样的问题，即便是有，也会很快解决。
《中国企业家》：小鹏汽车目前也在做人形机器人，相较于机器人公司，车企做人形机器人有何优势？
何小鹏：我觉得各有优势。比如在制造层面，人形机器人约有七成的零部件和电动汽车是相通的；此外，车企有更完整的供应链管理体系，还可以复用汽车的销售渠道销售人形机器人；更重要的是，汽车工厂为人形机器人落地提供了实际应用场景。本质上两者都属于具身智能，一个是走路，一个是用轮子。
目前，小鹏汽车已经在人形机器人领域做了五年，但发展仍处于早期阶段，投入相对保守。未来可能还要做20年，再花500亿甚至上千亿。
谈竞争：应该卷科技、卷体验、卷质量
《中国企业家》：今年，整治“内卷式”竞争被首次写入《政府工作报告》，你觉得释放了什么信号？
何小鹏：这个非常好。新质生产力的核心是科技创新，科技创新引领行业创新。科技创新就应该是强差异，就应该是更高毛利和健康生态。
所以，我觉得今天的汽车行业可以卷科技、卷用户体验，但不应该卷低价格、低质量、卷员工。
《中国企业家》：你觉得今年汽车行业的价格调整还会继续吗？
何小鹏：要看什么公司，有的公司成本肯定还可以再优化。比如小鹏，实际上我们过去两年做了很多思考，我觉得还能进一步把细节做好，把质量提上去。实际上做好质量，就是降低成本。总之，我认为合理地卷科技、卷体验、卷质量，会提高企业经营效率，让企业的综合能力更强。
谈智能驾驶：2025年将迎来拐点
《中国企业家》：提到卷科技，今年比亚迪、长安等车企在智驾方面都有大动作，对这种现象怎么看？
何小鹏：我觉得非常好。这是科技的进步和胜利，也是用户体验和需求的进步和胜利，会让更多中国用户认识到AI上车的重要性。我认为，2025年智能驾驶技术的发展将迎来拐点，L3将是AI智驾的“iPhone4时刻”。据预测，2025年，L2级及以上自动驾驶新车渗透率会接近65%。此外，政策层面也很支持。目前，中国已经在部分城市开放了L3级自动驾驶的测试与试点，我认为未来几年政策环境将更加友好。
《中国企业家》：怎么看特斯拉的FSD入华之后，对小鹏汽车在内的车企的冲击？
何小鹏：对小鹏汽车没有冲击。我们认为，小鹏汽车的智能驾驶在中国一定是第一梯队。但特斯拉FSD进入中国市场后，会和我们少数几家车企一起推动高阶智能驾驶，我是乐见其成的。而且我认为小鹏汽车的L3会远超FSD V13，当然特斯拉也可能会推出V14、V15版本，但我的期望是要远超FSD V13。
谈公司治理：走慢一点，建立横向能力
《中国企业家》：你在新年开工信中提到，去年是你们在血海里游泳的一年。如果对2024年进行复盘，你觉得你们做对了什么？锻炼出哪些能力？
何小鹏：第一，我觉得我们远远没有成功。2025年到2027年是淘汰赛，淘汰赛意味着我们面临的都是生死战。包括目前跑在最前面的那几家，我认为他们也还远远没有成功，只是说他们走得比我们快一些。
第二，2023年和2024年我们做了很多事情，取得了一点点成就。我认为有三点：
一是重新思考，自我涅槃。首先是公司的董事长和高管自我涅槃，而不是基层同学、不是行业、不是环境，这是很重要的。因为大部分的失败，是自己把自己打败。所以，我们做了很多反思，包括战略上的反思、规划上的反思、产品计划上的反思，包括功能上的细节反思等等。因为汽车周期很长，去年做的反思可能要到今年、明年，甚至后年才能见效。所以大家在2024年底、2025年初看到我们的变化，我们认为才刚刚开始，2025年、2026年，随着新的产品和改款出现，我们还会有更大变化，继续向上。
二是刀口向内。我们认为自己组织没有做好，经营没有做好、技术高度没有做好、内部的横向流程没有做好，所以我们一直在内部挖潜力、挖效率、挖效能、挖经营。比如我们去年二季度经营毛利还是-5%，最近已经做到了15%，这是一个比较快的变化。
三是如何真正做到用户导向。以前我们也提用户至上、用户导向，但你是不是真的从组织、流程、体系、制度上去保障（用户导向），而不仅仅是通过喊口号、吹喇叭牵引大家？首先，你自己可能就不会这样做，其次，你的主管也不会去做，所以你的员工真想做，也做不到。去年我们做了巨大的调整，但我认为今天的调整还没有做完，还在继续学习。
《中国企业家》：为什么没有在更早之前意识到用户导向的问题？
何小鹏：我们出现挑战是在2022年9月份，那个时候开始反思，2023年开始行动，当然在行动过程中也不断反思。2024年就是继续行动、继续反思，就是一个无限的循环过程。
《中国企业家》：现在已经能摸到一些门道了？
何小鹏：对。但是你摸得越多越担心，因为科技的变化太快了，我们也战战兢兢的。所以我们今年希望做到“行稳致远”，这个很重要。
《中国企业家》：能否聊聊具体怎么做？
何小鹏：第一，我对内部的要求是走慢一点，把基础工作做扎实一点，把产品力做好一点，把组织再想多一点，留出一些精力来练内功，给自己更长的时间把技术做好。
第二，如何用横向的能力去监管过程。很多小企业不需要横向能力，因为一个公司就500人、1000人，大部分处理的都是很简单的业务场景，一个虚拟项目组就可以全部搞定。
但汽车行业动辄三年一个项目，需要数十个专业岗位配合，对横向的能力要求更高。所以如果要打通横向能力，人的思想要变化、岗位要调整、角色要调整、组织的流程要调整、工具和体系要调整、监管和激励要调整，整个链条都要调整。如果大家都关注一些最简单的数字，就会导致销量不好。因为你不厚积，就不能薄发。
《中国企业家》：小鹏汽车现在势头很好，为什么强调要慢一点？内部的人会不会觉得不知道该怎么做？
何小鹏：有挑战，比如我们现在的供应链都很保守。我宁愿大家走三步的时间，我走了两步，但是这两步走得很扎实，等到了明年我再走那两步，我可能少摔一跤。因为我摔一跤可能在那里要停好久。
《中国企业家》：你在之前的采访中提到，造车新势力第一名的销量至少是15000辆/周，意味着月销量要实现6万辆。要实现这个目标，小鹏汽车还需要补足哪些短板？
何小鹏：汽车行业就像1000块板，可能你有900块板不能短，有50块板比较长，最重要的是那50块长板。每家公司的长板不一样。所以，过去我最怕的是900块板中，有一些板还比较短，我会把那些部分补上。
如果一个企业的CEO不去干这个事情，这个企业就等于带着伤、带着病往前走，他总有一天要解决。以前有太多企业重视那几块最重要的长板，而忽略了中板、短板的问题。
《中国企业家》：在过去的两年，你们补足了哪些短板？
何小鹏：太多了，我们定了无数方向，用户、经营、管理能力、战略能力、AI能力，这些都是我们过去补的，有些是很短的短板要补多一点，有的是中长板要补得更长。
《中国企业家》：在这个过程中，你觉得最大的阻碍是来自哪里？
何小鹏：当然是跟人相关的事情。事、财、人，人是最难的，事大家容易看到，财不容易看。很多人对财的认知是错误的，财不是一个数字，要把业、财一体化，甚至把业、财、人一体化，才能看到财务的事情。所以现在到处查漏补缺去做很多事情。
《中国企业家》：关于人的部分，有的企业家发现制定了一个目标后，推行下去很难。小鹏是怎么解决这个问题的？
何小鹏：因为他没有亲自下去。企业规模不大，你就一个方法，走到一线。企业规模很大了，你走不到完全的一线，你需要建立大量的横向体系去发现。我去年和前年都是在横向里面找到很多问题。所以一个大规模的企业要建立多种横向的能力。
《中国企业家》：你去年有多长时间是待在一线的？
何小鹏：很多人对一线的看法不一致。我认为首先是用户，你需要去看更多来自微博、抖音或者各个方面的声音。同时你还要关注内部用户，我们专门做了一个“浩克系统”（内部代号），现在改成Iron机器人，用它来收集内部同学的意见。
谈未来发展：未来3~7年，把体系建好
《中国企业家》：你在新年开工信中提到，2025~2027年将是中国汽车行业最卷的三年，对小鹏汽车而言，也是最关键的三年，为什么说是最关键的三年？如何保证自己不下牌桌？
何小鹏：这三年里面肯定会出现巨大的变化，很多品牌可能就没了。所以大家都是在思考，以后的用户需要什么，特别是作为一家之主的女性朋友，她们在想什么。
另外，刚才我讲我们有1000块板，在这三年里面，一个是做好短长板的组合，另外就是把规模销售做好，而且还是有质量的规模销售。因为你要保证有足够的收入，才会有足够的利润，才能有足够的研发投入，才能实现高质量发展，这是一个循环。
《中国企业家》：王凤英的加入对小鹏汽车至关重要，她对你意味着什么？
何小鹏：我认为合作伙伴最重要的是互补，长线是信任。最开始我们反复沟通，我记得两年前参加全国两会时，我每天晚上都和凤英开1~2个小时的电话会。那时她刚来三个月，有很多事情需要处理，从道到术、到策略、到方法，到落地的过程，虽然看起来两个人的想法一致，但是更细微的细节上还是不一致。所以需要反复沟通，大量磨合才有可能产生真正的信任。
我们现在配合得非常好，让公司能力更加全面了，少了谁都会对小鹏汽车有很大的杀伤（力）。但是企业最担心的是一两个人的重要性，这代表企业不够强大。所以未来3~7年，我们要把体系建好，体系越好意味着当我有一天真正当董事长的时候，凤英能够经常休休假，比如休三个月假，企业仍然可以有非常好的发展。
《中国企业家》：假如你有一年的时间可以休息，你最想做的事情是什么？
何小鹏：第一锻炼身体，第二到处逛逛，第三跟很多朋友聊聊天，如果可以的话我想吃点好吃的。
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